任职能力管理在企业人力资源管理中的作用与价值越来越重要。与传统的“岗位任职资格”相区别，任职能力管理系统更多建立在对“人的能力”要求的基础上。随着企业人力资源管理重心由事务向职能、由职能向员工、由员工向核心员工的变化，建立员工能力培养与开发机制，形成员工脱颖而出的管理机制，构筑企业核心人才优势，已经成为企业人力资源管理的核心关注点。
随着在企业中的应用实践，任职能力管理系统已经逐步向“员工职业生涯发展系统”转化。在传统的以组织为基础、以管理职能为核心的人力资源管理时代，员工的职业生涯发展更多表现为岗位晋升。而任职能力的提出，则是为员工开辟了除岗位之外的第二条职业生涯发展路径，在一定程度是解决岗位编制限制对员工晋升的“压制”作用，并且有效牵引和促进员工提升职业能力。
众多优秀的大型国有、民营企业，都已经将企业的人力资源管理建立在任职能力管理的之上，并且通过多年运行取得良好效果。但是很多企业在建立或者运行任职能力管理系统过程中，仍面临诸多困惑，甚至提出质疑。究其根本原因，一方面在于对“能力”的理解不充分或有所偏颇，另一方面并没有建立与之相配套的管理职能之间的关联。任职能力管理系统是一个“基础系统”，良好运行必须要依托于与诸多管理子系统之间的相互驱动。因此，要建立并充分发挥任职能力管理的作用，必须要厘清十个关键问题。
1如何搭建职业生涯发展路径？
以“能力”为主线的员工职业发展路径设计的基本前提是根据企业的业务类别要求来确定员工能力发展路径。这种理论的假设前提是企业的业务不会发生太大的变化。因此，对于发展比较成熟、业务类型相对稳定的企业比较适用。
以“能力”为核心的员工职业生涯发展路径设计可以分为以下几个关键步骤：
首先，以业务的差异为主，对员工能力要求差异为辅，根据业务类型划分员工类别，这些类别是员工职业生涯发展的基本路径。
其次，针对各条路径，设计相应的职业生涯发展里程碑，表明员工沿着该路径发展过程中的各个关键阶段，当员工“迈过”该阶段的时候，表明员工有了更高的能力，可以进入到下一个“路口”。
第三，员工能力晋升并非沿着单一的纵向路径晋升，还需要考虑到具有一定相关、相似性的不同路径之间关系，也即基于能力通道之间的“转换关系”。
2如何确定员工的任职能力标准？
在员工职业发展的每个关键里程碑节点，都要有相应的标准要求，这个要求即为“任职能力标准”，它表明了“如果要取得晋升，应当达到什么要求”，是对员工能力提升的牵引和指示。
一般企业在任职能力标准的界定上，更多的是通过对基本能力（例如，学历，工作年限，工作经验，各种证书、荣誉等）进行评价，绩效管理做的比较好的企业也会把绩效作为条件之一。从能力角度来讲，基本能力只是其中的一个“门槛”，不能完全反映企业的关键要求，而绩效更多的是作为一种“结果性”要素来体现能力发挥的好坏，更何况大多数企业的绩效管理做的并不是很到位。
因此，关于任职能力标准的界定，既要考虑到基本条件，也要考虑到结果性因素，还要考虑“过程性”因素。一般来讲，能力标准至少包含四种类型的内容，针对不同性质的企业可能会有所差别：基本条件、具备的知识条件、具备的素质条件、具备的专业技能条件。针对不同的任职等级，上述标准的侧重点有所区别：对于较低层级，更加侧重于基本条件、知识条件和专业技能条件，对于较高层级，则需要更加关注于素质条件。理论上来讲是一种“包含”的关系，即较高层级的任职能力标准默认已经涵盖了较低层级。
3如何对员工任职能力进行评价？
如前所述，员工具备了相应等级的能力条件，表明能力获得了提升。这里面的主要问题就在于如何评价员工是否达到了相应等级的任职能力要求。
（1）基本条件的认定比较容易，更多的通过资格审查的方式实现。
（2）关于知识标准，理想方式是通过知识考试、测试的方式实现，前提是企业必须建立相应的知识考试、测试的题库。弊端是这项工作对企业资源的投入要求比较高。
（3）关于专业技能标准，理想方式是通过专业技能测试，或在培养阶段的绩效作为评判手段。难点是企业需要开发相应的专业技能测试工具和方法。
（4）关于能力素质标准，理想方式是进行能力素质模型测评，这种方式在针对大规模员工测试过程中需要投入比较大的人力物力。
因此，从理想状态来讲，对员工任职能力的评价是一个比较大的系统工程，需要配套的资源比较多。一般来讲，若上述条件不具备或者不完全具备，可以采取一些简化的方法：
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资格审查。对于基本条件，前提是要建立在企业对员工基本信息明确掌握的基础之上，基本条件主要通过“审核”的方式完成，对于绝大多数企业来讲都相对比较容易。
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举证。尤其是针对知识标准、专业技能标准，在无法通过考试、测试等方式完成的情况下，可以采取员工举证（主要通过工作中的案例总结证明员工对知识和专业技能的掌握情况）的方式完成。
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答辩。重点针对关键类别和层级的员工，通过小规模的答辩来评判员工具备的能力。
