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绩效管理中如何做好绩效沟通
   2011-12-21 14:51:34    文字:【】【】【
很多人会说,绩效考核就是对某个人的工作成果和效果进行评价。从字面上看,的确如此! 绩,就是成就、功业;效,就是效果、结果;考,就是实验、测验、检察、核查;核,就是对照、核对、审查。看了吧?意思一点没有错!

  每位人力资源从业者或企业管理者,都知道绩效管理对企业管理的好处,但真正的把绩效管理用到企业实处的很少。我在网上看到一篇调查文章,对100位职业经理和HR经理调查,得到的答案是:80%人认为绩效管理没有达到预期效果,她们也都认为绩效管理是企业管理的日常工作。

  其实,出现这种结果的一个原因就是在技校管理的过程中缺少绩效沟通?

  绩效沟通,不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实,也不是为了绩效评分讨价还价,绩效沟通的根本目的,就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理,并且明确公司对于员工的期望,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

  绩效沟通的作用

  1.了解员工工作的进展情况,以便及时进行协调调整。

  2.了解员工工作时碰到的障碍,以便发挥自己的作用,帮助员工解决困难,提高绩效。

  3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

  4.掌握一些考核时必须用到的信息,使考核有目的性和说服力。

  5.帮助员工协调工作,使之更加有信心地做好本职工作。

  6.提供员工需要的信息,让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变,以便管理者和员工步调一致。

  我们可以看到,在绩效沟通的作用当中,了解工作进展仅仅占了很小的比例。

  如何做好绩效沟通呢?

  第一步:绩效计划——设定绩效目标的沟通

  实践证明,目标+沟通的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,管理者才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

  绩效管理是服务于公司战略的,所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容,管理者必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。 具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。
确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出),也关注流程(过程),不仅关注收益增长,也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI:

  1、来源于职位应承担的责任

  2、来源于部门总目标,体现出该职位对总目标的贡献。

  3、来源于业务流程最终目标,体现出该职位对流程终点的支持。

  KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则,要符合SMART原则:即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。

  还要明确的一点是,绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的,人力资源管理者代替不了这个工作,每个团队都是一个具体的绩效管理单位,直接管理者就是这个单位的绩效负责人。

  第二步:绩效辅导——业绩辅导的沟通

  绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标。

  业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

  业绩辅导过程中,管理者需要做哪些工作?

  1.了解员工的工作进展情况;

  2.了解员工所遇到的障碍;

  3.帮助员工清除工作的障碍;

  4.提供员工所需要的培训;

  5.提供必要的领导支持和智力帮助;
6.将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;

  绩效沟通时管理者可采取以下方式:

  1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

  2.定期召开例会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

  3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;

  4.督促每位员工定期进行简短的书面报告;

  5.非正式的沟通;

  6.当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通 。

  沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

  需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。

  第三步:绩效考核——业绩评价的沟通

  在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,在一个考核周期终了,直线管理者与下属应进行面对面的沟通,对员工绩效作出评价。

  绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心自圆其说,可以说通过人与标杆相比而不是人与人比,员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

  绩效评价的面谈应注意到:

  1、建立与维护彼此间的信任;

  2、清楚的说明面谈的目的;

  3、鼓励下属说话;
4、认真倾听;

  5、避免对立与冲突;

  6、集中在绩效而不是性格特征;

  7、以事实与依据说话;

  8、着眼于未来而非过去;

  9、优点与缺点并重;

  10、该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈。

  绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者有必要借助绩效诊断箱,对下属目标的完成情况进行诊断,其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析:

  1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出?是那些知识上的不足?如何弥补?

  2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?

  3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题,深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?

  4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?我们能改善吗?怎样改善?

  绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。

  第四步:绩效反馈——业绩改进的沟通

  绩效反馈的意义和作用:

  1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;

  2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息;

  3.是一个研究如何能提高绩效的机会,而不论现在的绩效水平;

  4.是一个认可优点和成功的场合;

  5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点;

  6.提供有关员工如何才能持续发展的信息;

  绩效反馈主要是三个方面的工作:

  1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩,持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。

  2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划,纳入下一期绩效计划。

  3、要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有:有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。

  通过这样四步沟通的绩效管理过程,管理者很好地承担了绩效管理的责任,扮演了绩效管理者的角色,把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上,这是一个双方受益的双赢局面,在这个过程中,管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是,绩效管理的不断循环,必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。
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