今天重点来看一下华为HRBP的真实工作场景，体验一下HRBP的工作价值，说说华为HRBP的培养方式。


1华为HRBP具体做什么？
故事1，首先成为一名HR
2015年8月，汪航结束华为总部人力资源战略预备队的培训，出征撒哈拉沙漠南缘的尼日尔，担任该地E项目和管理服务A项目的HRBP。
尽管做好了面对诸多困难的准备，但在尼日尔遇到的一系列困难，还是超出了汪航的预期。
华为在尼日尔仅有小国办事处，隶属于马里代表处，人力资源管理也挂靠在马里代表处，当地没有国家维度的HR平台，到了尼日尔，汪航才发现，只有一位刚入职的本地应届生助理帮助他，连个HR专员都没有。
当时，华为的两个项目已经开始，人力缺口大，本地电信人才奇缺，没有本地考勤管理，发薪流程急需打通，备用金流程不完善，人力外包公司合作性差……诸多难题齐齐涌来，作为社招新员工又对华为内部流程不熟悉的汪航，顿感“压力山大”。 在短暂的手忙脚乱之后，汪航意识到，必须要在最短时间内把华为所有人力资源流程、规章全部落地适配，搭建尼日尔国家维度的HR平台，意味着，必须要把所有流程亲自走一遍。
于是，白天他研究如何打通流程，例如招聘、入离职手续、考勤、加班、请假、发薪、差旅、备用金等，并总结归纳遇到的难题，晚上他打电话与导师沟通，报告工作、探讨难题、总结经验。
同时，汪航还利用招聘本地HR专员的机会，通过面试询问，深入了解该国劳动法和税法的合规情况，经过导师的耐心指导和汪航的反复试错，最后，只用了一个月的时间，做到了全流程落地适配。
通过平台的搭建和完善，使得当地的HR管理逐步有章可循，流程可依，使得人力供给、绩效管理、日常管理都得到有力保障，加强了人力资源管理规范性，适应了业务井喷需要。
完成这重要一步后，汪航还把打通的流程全部教给了HR助理和后来招聘到位的HR专员，以便他能够专注于项目遇到的问题，为成为一名HRBP做准备。
汪航说，要想成为“眼要高”的HRBP，首先得是一名“手能低”HR。
所谓“眼要高”——站在领导的位置，从业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方向要解决的问题。
所谓“手低”——扎扎实实的拿出解决问题的方法，汪航的故事就是，你能不能用最快的速度将公司人力资源管理体系在本地进行适配和落地。
故事2：员工与公司的桥梁
2015年2月，潘强派驻北部非洲多国代表处贝宁办事处，在贝宁代维项目中担任HRBP。刚落地，潘强就碰到一个棘手问题——项目人员转移工作。
华为贝宁代维项目有29人合同即将到期，按照合同，6人将直接释放（遣散），23人将切换为外包员工（从客户侧向华为转移），可由于转移人员在原公司都是永久员工，对离职条件不满，继而引发大规模罢工。
在这样的背景下进行人员转移风险很大，他们对于华为的文化还不能适应，对公司也缺乏信任。所以，潘强遇到的挑战就是——项目HRBP如何成为转移员工与公司之间的桥梁，融合整个团队？
为了解决这个问题，潘强决定亲自去一线，跟当地员工展开深入的交流。
贝宁是法语区国家，潘强一开始跟本地员工交流，听不懂当地的英语发音，本地员工每说一句，潘强就在纸上写下关键词，才能明白对方说什么。为了融入，有一段时间潘强每天下班都挤在一群本地员工中间，和他们天南海北地聊天，加快学习当地的法语。
到了7月，潘强正式开始下站点，一人背起行囊，实地探访本地站点工程师。三天时间，往返总计1200多公里，全程就靠潘强和从来没见过面的站点工程师联系，请人家安排车辆，预订住宿。路途基本都是山区“炮弹坑”式的道路，每天深夜潘强才找到旅店住下，三天就没吃过一顿正餐，有时在路边小摊买一袋花生就算充饥了。
每到一个目的地，潘强和员工就地交流，在机场、机房，甚至是客户营业厅门口站着对话。三天里，潘强拜访了阿波美卡拉维、博希孔、帕拉库、朱古、纳蒂廷古、落阔萨的所有站点工程师，和他们逐一交流，向他们解释华为公司的政策与导向，安抚他们的情绪。
有几名本地员工很感动地说：第一次有HR到这么远的内陆来看望我们。
2015年10月，华为正式启动人员切换计划，最终29人全部按计划完成切换或释放，无一起人员纠纷；其后的工作交接也顺利完成，包括释放员工也顺利交接。
潘强对人员切换工作充满自信，他说，这29名本地员工我全都见过面，并建立了良好的关系，他们也能够放下戒备心理和我们理性交流，有些员工还表达了感谢。
而且转移方案落实后，项目组人力成本直接降低6%，人力与运营成本合计降低约30%。对项目组业务也没有造成负面影响，项目至今仍平稳运行。
潘强的故事我们，项目HRBP如何成为员工与公司之间的桥梁？——两脚要沾泥，深入项目，走进员工。
故事3：以客户为中心
V运营商是南美洲B国三大运营商之一，是华为在B国的重要客户。华为希望借助于V运营商进一步打开B国的市场。
项目组的HRBP唐宇上任的第一天，项目的PM和客户总监提醒了唐宇，V运营商的工程总监是一个“Rock”。
第一次开会就领教了，Rock总是拍着桌子投诉，每周接到他不下10个抱怨的电话，从发货到网络指标，甚至华为报表格式，压力重重，项目交付处于疲于应付的混沌状态。
唐宇意识到，华为项目组与V运营商之间的“信任”，不只是项目管理的问题。
唐宇在一次和V运营商一个员工喝咖啡时，了解到B国南部小镇每年有一个最重要的节日，叫“Gramado电影节”，这是南美洲最著名的电影节。
尽管小镇只有3万人，但每年8月14日到8月19日举办电影节时，来小镇旅游的人数激增，这意味着小镇的通话量也将大幅度上升。
此时，V运营商商用GSM网络正好准备开始运营，唐宇意识到这是一个潜在的客户需求，很可能成为一次提升客户满意度的关键事件。于是，他把这一消息反馈给华为的项目组，召集项目组成员，制定了一份详细的“ Events Elaboration”。
当项目组把这份电影节网络保障计划和建议书放在客户总监桌子上时，客户总监被震惊得说不出话来。看到CDMA网络在电影节期间的通话量数据，客户总监立即说，他看到的是一份无比诱人的“商机”。
唐宇同时建议客户市场部召开一个小型的媒体宣传活动，很快被客户采纳了。电影节后，V运营商大获全胜，用户数在南部几大城市超越了其他老牌运营商。
项目组被称为“Rock”的总监第一次用英语说了“Thank you”。华为的项目部赢得了V运营商进一步的信任。
什么是“以客户为中心”，从业务出发，解决业务痛点，唐宇做了非常好的示范。
讲完三个故事，我们来看华为的项目HRBP怎么定位和培养的。

2华为项目HRBP为什么那么牛？
1、项目HRBP的定位
在华为HRBP的分类中，传统意义上国家HRD（人力资源发展）、BG（基群）HRBP、项目HRBP都被纳入HRBP的范畴，但总体上最大人数的是基础作战单元的项目HRBP。
任正非在内部讲话中明确提出——未来的管理战略重点转向项目一线 “以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。于是，项目HRBP应运而生。
项目是华为最基层、最核心的业务单元，也就是体现“班长的战争”。为了从“班长的战争”转型，实现任务式指挥，华为需要一种整体性改变（包括责任/权力/组织/资源/能力/流程/IT等方面），项目HRBP的产生正是此目标在HR领域的具体需求体现。
下图华为代表处HR标准的组织架构。 
代表处的人力资源部分为三个模块：作战模块、经营模块和运营模块。
作战模块完全由HRBP管理（部）和项目HRBP组成，负责项目责权管理、项目资源管理、项目人员评价/激励管理。除个别HR人员保证经营、日常运营外，大部分人员的精力投入作战，在与业务的联结中体现价值。公司设有多少标准项目，就有多少BP（允许兼几个项目或项目群）。
2、项目HRBP的关键角色
项目HRBP在项目中承担着以下几种角色。
（1）关系管理者

• 建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。
• 关注项目员工健康与安全，提前识别风险人群，持续跟踪；对紧急事件快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。
• 项目组组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设，营造富有活力的项目组组织氛围。

这种关系管理的角色，需要项目HRBP能找准核心的利益相关者。
一般来说，项目利益相关人包括：售前项目为：PD（project director）、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长；售后项目为：PD、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长、代表处交付副代表。