HR提升组织人效6大方法，助你减少成本、提升利润
2020-01-06 17:14:31 文字：【
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摘要：
◎ 来 源 / 人力资源方法论（ID：Method-hr）
随着外部市场环境和竞争对手的竞争加剧，产品更新速度变慢和低层次客户需求的饱和，人工成本和费用逐年升高，组织的利润越来越薄。很多组织都在提出提高人效，尤其是人力资源从业者也在喊要想办法帮助组织提升人效，但是又找不到好的方式和方法来下手。最近几年不管是人力资源大师、培训机构都在吹风要人力资源干这干哪，仔细想想他们都一样都没有干过，当夜深人静的时候，除了仰望星空之外，我们还是需要脚踏实地回归人力资源的本质。
首先我们来看看什么是人效：
人均销售= 销售额 / 员工人数
人均毛利= 毛利润 / 员工人数
人均利润= 利润额 / 员工人数
……
一看傻眼了，从公式中来看，都特码跟人力资源扯不上几毛钱关系啊，我们怎么去提升人效？唯一能看到的关系就是员工人数，心里窃喜，员工人数终于跟我们1毛钱关系了，可以控编和减员啦！人效提升，处理裁员直接能想到的方式外，还可以从以下几个方面开展动作：员工能力提升、业务流程优化、信息化提升、组织文化和氛围重塑、组织结构优化变革和人员配置重造。例如：传统制造业对信息化和自动化以及精益生产的需求很迫切；销售贸易类对招聘效率比较关注；服务行业对人员配置优化需求迫切；新兴行业对薪酬激励变革非常感兴趣。虽然行业各有不同，中智咨询做过调研活动，排在人力资源人效提升计划前列，依然是人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析，组织管理诊断、薪酬激励与绩效体系的变革优化。在组织与业务转型升级背景下，人员效率提升的六大行动建议：
1、基于战略和业务分析诊断的情况下，进行人员精准配置。2、业务规划和人才规划保持一致性，可以采用平衡计分卡这个工具，分析财务指标和客户指标、运营指标的的现状以及未来改善点，明确业务逻辑和主价值链以及短板。
3、根据上面的分析落地在人员能力上，分析现有人才数量、质量、结构、供需关系，找出现阶段或影响人员能力保障的关键点是哪里，进行重点排查。4、根据预测人员能力需求和模型，有效识别现状和寻找差距，规划数量、质量、结构等调整和改进方向。5、拟定人力资源举措，落实在日常的选用育留激的层面，进行持续改进与优化。每个组织都会面临不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。例如中智调研结论：组织中各层级比例：专家5%，资深专员15%，高级专员25%，专员35%，助理20% 目前很多组织都在对人员能力进行升级，所以招聘和人员优化都是同时进行的。
2、差异化薪酬激励
随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。很多企业都是一套薪酬激励方案，没有根据不同职能工种设计针对性的方案，通常来说，如果是全产业价值链的组织，至少需要针对营销、研发、生产、职能等四套不同的薪酬激励方案才能满足需求。当然你说我就一套也可以，是可以，肯定你的方案没有激励到一部分人。随着人才竞争的加剧，你的一招吃遍天下可能就不灵光了，尤其是人工成本高涨的情况下，在有效的预算下，结合组织业务发展目标与激励成本，选取投入产出性价比最优的激励方案，并结合激励效果持续跟踪调整，才是薪酬人员的重点。就像斗地主，一手牌怎么打，也是一门技术活。
3、绩效管理与协同
战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。让绩效管理的过程更加透明化和公开化，避免暗箱操作和秋后算账，多了达成共识的过程，才是绩效达成的关键和核心。
让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
新型绩效管理方式如OKR的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。目前大部分企业当前绩效评价方式以KPI数据量化为主，尤其是面对职能人员、设计人员、研发人员、客服人员等的绩效评价时就陷入了困境，貌似OKR/MBO的方式更加适合这些岗位。当然在尝试新型绩效评价方式时，可优先小范围选择部门或人群试行，取得一定效果和积累经验后再进一步推广。
4、流程优化
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